Auteur:
Paula Vaarkamp
Nathalie Scholtes is mede-eigenaar van Bruis. Met haar team zet zij zich in om organisaties succesvoller te maken, door de inzetbaarheid van medewerkers te vergroten. Maar hoe doe je dat precies? “Er worden te vaak aannames gedaan.”
Voor Scholtes is duurzame inzetbaarheid een belangrijk en actueel thema. “Bij Bruis zijn we hier dagelijks mee bezig. Dat is soms best uitdagend. Duurzame inzetbaarheid is maatwerk. Er zijn zo ontzettend veel factoren waar je rekening mee moet houden. Wat de een nodig heeft, is voor de ander niet relevant. One size fits nobody, zeggen wij altijd.”
Goed onderzoek is de basis
Bij elke organisatie waar Scholtes komt, start ze met een grondig onderzoek. “We werken vanuit een integrale aanpak. Dat betekent dat we het onderwerp organisatiebreed benaderen. We evalueren, signaleren en coördineren waar nodig. Wat wij constateren en adviseren is altijd onderbouwd door de bevindingen die wij opdoen uit het onderzoek binnen de organisatie.”
“In een eerste bijeenkomst met de klant brengen we alle stakeholders bij elkaar. We doen een organisatiescan met maximaal twaalf mensen, waar in ieder geval HR, OR en management vertegenwoordigd zijn. Tijdens de bijeenkomst stellen we vragen waarop iedereen gezamenlijk antwoord geeft. Dat leidt tot interessante inzichten.”
Visie vaststellen
Volgens Scholtes is het waardevol om te zien wat er tijdens zo’n bijeenkomst aan tafel gebeurt. “We letten met name op lichaamshouding en communicatie: hoe gaan mensen met elkaar om, wordt er met respect naar elkaar gehandeld? Wat is volgens verschillende individuen de definitie van inzetbaarheid?”
“Middels zo’n onderzoek ontdek je of iedereen dezelfde taal spreekt. De uitkomsten van dit soort onderzoeken wijzen vaak uit dat dit niet altijd het geval is. Het gezamenlijk vaststellen van een visie is van belang. Dat geeft juist richting aan goed leiderschap, duurzame inzetbaarheid en de gedragsverandering die daar wellicht voor nodig is.”
Ook bij de medewerkers
De uitkomst van de bijeenkomst deelt Scholtes vervolgens niet alleen met het bestuur zelf, maar ook met de medewerkers. “Na de organisatiescan doen we een belevingsonderzoek onder medewerkers. We toetsen of de beleving van medewerkers over het beleid en de faciliteiten ten aanzien van duurzame inzetbaarheid wel op één lijn ligt met hoe de vertegenwoordigers van de stakeholders – denk aan directie, HR, management – dit ervaren.”
“Zo komen we erachter dat beleid en faciliteiten vaak niet bekend zijn bij medewerkers of simpelweg wel op papier staan maar niet worden nageleefd. Daarnaast onderzoeken we ook hoe medewerkers hun eigen inzetbaarheid ervaren.”
Door dit soort vragen te stellen verzamel je volgens Scholtes een goede basis voor een vruchtbaar gesprek met beide partijen. “In een gezonde organisatie is er sprake van een klimaat waarbij de medewerker zich vrij voelt om ongenoegen of zorgen met een werkgever vrij te uiten.”
Misvattingen
Uit de onderzoeken blijkt soms dat raad van bestuur en/of directie en werknemers totaal niet op een lijn liggen, zegt Scholtes. “Soms wordt beweerd dat iedereen altijd betrokken wordt bij het beleid en dat ze als organisatie alles top geregeld hebben, maar na onderzoek blijkt dat medewerkers ontevreden zijn of zich niet gehoord voelen.”
“Ook worden er vaak interventies ingezet vanuit het management, waarvan na onderzoek blijkt dat er weinig of geen kennis over is bij de medewerkers – of dat de kennis er wel is, maar dat medewerkers zich niet gemotiveerd voelen er gebruik van te maken. Simpelweg dingen verspreiden op intranet betekent niet dat je medewerkers het dan ook meteen willen of gaan doen. Daar is meer voor nodig.”
Eerst bewustwording, dan uitrollen
“Het is leuk en waardevol om dit soort dingen zo goed mogelijk in kaart te brengen”, zegt Scholtes, die nog een ander voorbeeld schetst. “Laatst hielp ik een organisatie die klaagde over een te hoog verzuim. In plaats van eerst te kijken waar dat echt door kwam, besloten ze in te zetten op het aannemen van meer personeel.”
“Dat lijkt voor de korte termijn een prima oplossing, maar in deze organisatie was het verloop van personeel hoog. Waarom is dat? Zit het leiderschap in de organisatie dan wel goed? Voelen je medewerkers zich gesteund? Slechts een paar vragen die je op z’n minst moet stellen als je zo’n probleem goed wilt kunnen oplossen.”
Doelstellingen en gedragsverandering
Nog een belangrijk punt: de doelstellingen. “Organisatiedoelstellingen worden uit het oog verloren en zijn vaak niet bekend bij medewerkers. Wij zorgen dan dat de focus weer terugkomt. Daarbij is er een gedeelde taak voor zowel de medewerkers als de werkgever. De kunst is om beide partijen zo goed mogelijk te laten samenwerken. Soms vraagt dat om een gedragsverandering.”
En dat is nog niet zo makkelijk. “Verandering binnen een organisatie – en zeker gedragsverandering – kost tijd. De basis voor duurzame gedragsveranderingen bestaat uit een aantal ingrediënten. Te beginnen bij de werknemer, die zich moet realiseren dat het voor diegene zelf ook echt nodig is.”
“We zien nog te vaak in organisaties dat medewerkers wel worden meegenomen in plannen en gedachten, maar dat er onvoldoende realisatie is waarom het ook voor hen persoonlijk belangrijk is. Daar kun je vanuit hoger management echt wel verandering in brengen.”
De juiste middelen
Volgens Scholtes moeten medewerkers de juiste middelen krijgen om die gedragsverandering teweeg te brengen. “Een organisatie kan iets willen en zeggen dat ze iets belangrijk vinden, maar hoe graag willen ze écht? Daar zal dan financiële ruimte voor moeten worden vrijgemaakt én managers moeten de ruimte krijgen om hun taak goed uit te kunnen voeren.”
“Een organisatie claimt dan het belangrijk te vinden dat medewerkers doorleren, maar dat moeten ze dan wel in hun eigen tijd doen en er wordt ook geen extra geld of mogelijkheden beschikbaar gesteld. Dat is natuurlijk tegenstrijdig”, zegt Scholtes, die benadrukt dat ze daarmee niet alleen organisaties de schuld wil geven. “Maar het is wel belangrijk om te kijken hoe je in zo’n situatie nader tot elkaar kunt komen zodat werkgever én werknemer in beweging komen.”
Naar binnen kijken
Kijk ook altijd naar binnen in je organisatie. “Medewerkers kunnen zelf heel goed benoemen wat er aan de hand is en wat volgens hen de beste oplossing is. Daar wordt nog te vaak aan voorbij gegaan. Het lijkt alsof er een soort angst heerst dat medewerkers altijd onredelijke dingen willen. Uit de groepsinterviews die wij organiseren blijkt dat dat helemaal niet zo is.”
“Vaak wordt een antwoord vanuit management al ingevuld, of een probleem opgelost, zonder dat het goed uitgevraagd is bij de medewerkers. Gaat het probleem over je werknemers? Inventariseer dan bij hen hoe zij het graag willen zien”, zegt Scholtes, die denkt dat je tot hele krachtige resultaten komt als je elkaar daarin kunt vinden. “Uit groepsinterviews wordt altijd veel duidelijk, zowel bij werkgever als werknemer.”
De toekomst
Scholtes is trots op wat ze tot nu toe met Bruis heeft bereikt. “We helpen veel bedrijven en hopen dat nog een lange tijd zo goed mogelijk te mogen doen. Met de toenemende informatie en afleiding van de hedendaagse tijd is dat een steeds groter wordende uitdaging.
Een mooi bruggetje naar onze nachtrust, die volgens Scholtes flink te lijden heeft onder de toenemende informatiestroom die we dag in dag uit moeten verwerken. “Het is iets waar we bij interventies daarom steeds meer aandacht aan besteden. Ontspanning en slaap zijn een belangrijk onderdeel om de juiste balans te vinden en te houden. Cruciaal voor duurzame inzetbaarheid.”
